Cuando Luca de Meo reunió a sus ejecutivos durante tres días, invitó a unos asistentes inesperados: sus diseñadores estrella. La cumbre se celebró el pasado mes de septiembre, en plena cuenta atrás para la Semana de la Moda de París. El exconsejero delegado de Renault sentó a los creativos de Gucci, Saint Laurent y Bottega Veneta frente a una maquinaria operativa que, hasta entonces, era territorio ajeno.
Para un grupo que lleva dos décadas vendiendo artesanía como argumento de sus precios, la escena resulta reveladora. De Meo, procedente del motor, no ha venido a custodiar el savoir-faire: ha venido a industrializarlo.
El plan: 70% de la producción bajo control central
La hoja de ruta consiste en fusionar las operaciones de unas marcas que se gestionaban de forma independiente en un solo engranaje industrial. El objetivo es que el 70% de la producción quede bajo gestión centralizada y que el resto permanezca en manos de cada firma. Para una industria que presume de exclusividad, la propuesta suena a provocación.
El diagnóstico que encontró al llegar explica la urgencia. Las colecciones de prêt-à-porter tardaban más de seis meses en llegar a las tiendas desde su presentación en la pasarela. Cada firma embalaba el calzado en cajas distintas. Y el inventario se acumulaba sin freno. «Odio el exceso de inventario», declaró en la conferencia de resultados de julio. «Así que tendremos que diseñar una máquina diferente».
La reingeniería se apoya en dos palancas. La primera, reducir una base de proveedores de unos 4.000 solo en moda y marroquinería. La segunda, duplicar la proporción de producto fabricado en las 37 plantas que el grupo posee en Italia. El enfoque, perfeccionado en las fábricas de automóviles, genera, según una persona cercana a la compañía, «mucha tensión en el sistema».
Trasladar al atelier la lógica de una fábrica de coches no es una herejía: es la apuesta más cara que ha hecho el lujo en dos décadas.
Lo que está en juego: Gucci sostiene el 60% del beneficio
La magnitud del reto se mide en euros. Kering pasó de valer unos 20.000 millones de euros en 2013 a rozar los 100.000 millones en su máximo de 2021, antes de desplomarse hasta un mínimo de 20.000 millones el año pasado. La caída del gasto en artículos de lujo ha dejado al descubierto la fragilidad de su marca insignia.
Gucci aporta el 41% de los 14.700 millones de euros de ingresos anuales del grupo y cerca del 60% de su beneficio operativo de 1.600 millones. Sus ventas, sin embargo, se hundieron más de un 20% en un solo ejercicio, lastradas por la débil demanda china y por transiciones creativas mal resueltas. Recuperar la firma es la condición para el objetivo declarado de De Meo: duplicar la rentabilidad a medio plazo.
En China, el mercado que más pesa en el desplome, el plan pasa por recortar descuentos, renovar la gama de producto y cerrar tiendas en ciudades periféricas. Francesca Bellettini, coCEO del grupo, lidera esa recuperación. Los analistas matizan: Nick Anderson, de Berenberg, reconoce «muchas oportunidades fáciles de aprovechar simplemente profesionalizando la gestión», pero advierte de que el éxito final depende de «cuánto tiempo persistan los vientos en contra estructurales que afectan a los consumidores chinos».
¿Puede un ingeniero de coches arreglar una maison?
La pregunta divide al sector. De Meo ha roto otra tradición al nombrar a personas ajenas al lujo para puestos directivos: las áreas de digital, recursos humanos y relaciones con los inversores están ocupadas por ejecutivos llegados de Renault. También creó una función de márketing centralizada, algo inédito en un grupo donde cada marca diseñaba sus propias campañas. Y firmó un acuerdo para que Gucci patrocine al equipo Alpine de Fórmula 1.
La resistencia interna es real. Los veteranos del sector consideran que sus métodos amenazan la autonomía creativa que sostiene el precio de un bolso. De Meo responde con dureza: «Es una reacción defensiva» que «subestima el nivel de sofisticación intelectual que aporto». Y remata: «Sé que es una industria creativa. Pero también es una industria».
Mi lectura es que el experimento merece seguimiento por una razón de fondo. El lujo creció hasta convertirse en un negocio de 1,4 billones de euros sin resolver nunca su contradicción central: cómo producir a escala sin industrializar el aura. De Meo no inventa esa tensión; la hace visible. Si estandariza el 70% de la producción sin que el cliente perciba la fábrica detrás del atelier, habrá abierto un camino que ninguna maison ha recorrido. Si fracasa, quedará como la prueba de que la artesanía no se reingenieriza.
Durante una visita a un centro de producción de Pomellato, el propio De Meo resumió el envite ante sus artesanos: «¡Lo que hacéis es increíble! Ahora necesito que lo hagáis al doble de velocidad». El consejero delegado de Saint Laurent, Cédric Charbit, lo respalda: «Luca se define a sí mismo como alguien brutal. Yo lo veo como una persona directa y decidida. La industria del lujo necesita más de eso».
💎 Ficha de Exclusividad: Grupo Kering
- El producto / experiencia: Holding de lujo propietario de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta y Pomellato, en plena reorganización industrial bajo la dirección de Luca de Meo.
- Dónde conseguirlo: Red de boutiques de sus firmas; catálogo en Gucci e información corporativa en Kering. La división de joyería opera desde los centros de Pomellato en Italia.
- Precio estimado: Capitalización bursátil en torno a 20.000 millones de euros. Gucci genera el 41% de los 14.700 millones de euros de ingresos anuales del grupo.
- Ventajas de usarlo — el valor real: Control directo de la producción en 37 plantas propias en Italia y capacidad de fijación de precios premium; la clave está en si la estandarización preserva el aura que sostiene esos precios.
