El mercado del lujo 2030 no crecerá donde las marcas llevan tres décadas vendiendo: crecerá en habitaciones de hotel y en mesas de restaurante. McKinsey & Company proyecta un sector de 628.000 millones de euros al final de la década, pero el dato que importa no es el tamaño. Es dónde se produce el gasto.
El informe se construyó sobre 2.000 encuestas a consumidores de China y Estados Unidos y se presentó en el EXPANSIÓN Luxury Forum con la colaboración de Círculo Fortuny. Lo firman Gemma D’Auria, global co-leader de Apparel, Fashion & Luxury, y María Miralles, socia sénior y líder de Consumo y Lujo en Iberia.
Llevo años diciendo que el problema del lujo no es que se haya vuelto caro: es que se ha vuelto sustituible. Ese es exactamente el diagnóstico que se desprende de las cuatro transformaciones que McKinsey identifica para la próxima década.
De 530.000 a 700.000 millones: el tamaño real del mercado y los dos clientes que lo mueven
El punto de partida es concreto: el mercado mundial cerró 2025 en 530.000 millones de dólares. Para 2030, la horquilla se sitúa entre 630.000 y 700.000 millones, un crecimiento que D’Auria califica de saludable pero alejado de los dos dígitos que siguieron a la pandemia.
El mapa por regiones explica la prudencia. China continental recupera impulso con un avance estimado de entre el 4% y el 6%; Estados Unidos y Europa muestran perspectivas favorables. Eso sí, ese impulso todavía no compensa la contracción china. La riqueza se polariza y el crecimiento se concentra en el gasto alto y ultra alto.
De ahí salen los dos perfiles que sostienen el negocio. El aspiracional destina entre 5.000 y 10.000 dólares anuales; el consolidado, entre 10.000 y 50.000. Juntos mueven entre 70.000 y 90.000 millones de dólares. Son la franja que decide si una marca sigue siendo deseable.
Hoteles, alta gastronomía y joyería: el dinero se va de la vitrina a la mesa
La conclusión más útil del estudio es que los hoteles de lujo y la alta gastronomía crecerán más rápido que los bienes personales hasta 2030. La joyería, en paralelo, atraviesa un momento que D’Auria describe como extraordinario, impulsada por su doble condición de activo de inversión y de expresión de identidad.
Traducido al bolsillo: el presupuesto de un cliente consolidado no crece, se redistribuye. Cada euro que se va a una mesa con tres estrellas es un euro que no entra en una boutique. Y el terreno de juego cambia, porque la marca ya no compite solo contra otra marca: compite contra un viaje, contra un spa y contra un hotel que ofrece lo que un bolso no puede dar, tiempo.
El fin de la escasez artificial: por qué la lista de espera ya no vende sola
La segunda transformación toca el atributo que sostiene todo el sistema. Miralles lo dice sin rodeos: el cliente ya no paga solo por precios premium, escasez o visibilidad; busca reconocimiento personal, comunidad y significado cultural. Y añade el dato incómodo: el consumidor detecta la escasez artificial cuando el producto no destaca en calidad.
La escasez artificial funcionó mientras el cliente no podía comprobarla. Hoy compara, pregunta y revende: la lista de espera se mide contra el precio del mercado secundario.
Las manifestaciones varían por mercado. En Estados Unidos la exclusividad se asocia al acceso privilegiado: colecciones nuevas, servicios VIP, ver la pieza antes que el resto. En China pesan más las experiencias de alto nivel y la personalización. La advertencia de Miralles sirve para ambos: no se mide al cliente por lo que gasta, sino por su relación histórica con la marca.
Ahí se cuelan las firmas emergentes. Los encuestados las perciben como más originales, más relevantes culturalmente y menos saturadas. En Estados Unidos hay consumidores que afirman que ciertas marcas desafiantes representan mejor su identidad que las históricas. La artesanía y el legado, resume D’Auria, sirven para entrar en la carrera, no para ganarla.
IA, reventa y el veredicto: dónde está el margen que nadie está contando
El cuarto eje es donde el sector se juega la década. En Estados Unidos, el 50% de los clientes encuestados usa inteligencia artificial para tomar la decisión final de compra. El reto no es cómo la usa el cliente, sino cómo los agentes virtuales interpretan y ordenan las marcas cuando nadie entra en la tienda. La reventa completa el cuadro, y su motor no es el precio: es el placer de encontrar algo, la emoción de la búsqueda.
Mi lectura, tras años viendo moverse este dinero, es que el informe acierta en el diagnóstico y se queda corto en la consecuencia. Si la experiencia crece más rápido que el producto, el margen se desplaza hacia el servicio, y el servicio no escala con producción: escala con personas. Una casa que produce 300 piezas defiende su precio con relato; un hotel que sirve 40 habitaciones necesita otra cosa.
El lujo que sobrevive a 2030 no se mide en unidades producidas, sino en recuerdos que el cliente puede contar.
La consecuencia práctica es sencilla. El diferencial entre precio de lista y valor real se estrecha en los bienes que todo el mundo reconoce y se ensancha en lo que nadie puede fotografiar igual. El mercado secundario ya no premia el logotipo: premia la pieza que el cliente sabe explicar.
💎 Ficha de Exclusividad: el cliente de lujo consolidado, el segmento que decide el mercado de 2030
- El producto / experiencia: Comprador que destina entre 10.000 y 50.000 dólares anuales a lujo; junto al aspiracional (5.000-10.000), concentra entre 70.000 y 90.000 millones de dólares del mercado global.
- Dónde conseguirlo: Dentro de la tienda física —el escenario que McKinsey llama el teatro de la marca—, en los programas de acceso anticipado a colecciones y servicios VIP, y en el ecosistema de casas asociadas a Círculo Fortuny en España.
- Precio estimado: De 5.000 a 50.000 dólares anuales según perfil; el gasto alto y ultra alto es el único que concentra crecimiento real.
- Ventajas de usarlo — el valor real: Es el segmento capaz de sostener precios premium sin depender de la escasez artificial: compra significado, no disponibilidad.
